Organizacja firmy
Zbudowanie optymalnej organizacji to zadanie niełatwe. Inaczej wygląda ona w małych i średnich firmach, inaczej w dużych a jeszcze inaczej w międzynarodowych korporacjach. Wspólnym mianownikiem jest jej optymalne dopasowanie do prowadzonego biznesu. Każdy nadmiar kadry, dublowanie funkcji czy powstawanie „firm w firmie” powoduje wzrost kosztów na które ktoś musi zarobić.
Jestem gorącym zwolennikiem centrów kompetencji wspólnych. Wszystkie te elementy organizacji, które mają identyczne zadania i wymagane umiejętności, wyłącz poza nawias i utwórz centra kompetencji wspólnych. Dobrym przykładem są produkcja oprogramowania czy zarządzanie projektami (project management). Oczywiście spotkasz się z argumentami, że szefowie pionów tracą kontrolę nad projektami, że mają trudniejszy dostęp do specjalistów, że nie mogą brać pełnej odpowiedzialności za projekt.
Wszystko to są „dobrze brzmiące argumenty” mające na celu zbudowanie własnego autonomicznego środowiska z pełnią władzy. Każde uwspólnienie funkcji szefowie pionów najczęściej uważają za ograniczenie ich władzy zapominając o pracy zespołowej, która jest kluczem do sukcesu firmy oraz o specjalizacji, która jest w dzisiejszym skrajnie konkurencyjnym biznesie niezbędna. Jaka jest różnica pomiędzy programistą czy kierownikiem projektu ulokowanym w pionie czy w centrum kompetencji wspólnych? Taka, że w pierwszym przypadku ma zajęcie, gdy są projekty a jeśli ich nie ma to „grzeje ławę” generując niepotrzebne i nieuzasadnione koszty. W najlepszym przypadku przesunięty bywa do realizacji innych zadań niezgodnych z jego kompetencjami co eufemistycznie nazywane jest ich poszerzaniem. W drugim, natomiast, ma pracę zawsze, jeśli nie w tym to innym projekcie.
W centrum kompetencji wspólnych można w sposób kontrolowany budować kompetencje tak aby nie zamykać specjalistów w wąskiej specjalizacji a dać im szerszą wiedzę i praktykę. Wówczas przy zmieniającym się rynku, rozwoju jednych sektorów a kurczeniu się drugich można szybko przystosować zespół oraz dostosować się do zmian.
W jednej z firm, dla której miałem przyjemność pracować, poproszony zostałem o przeprowadzenie restrukturyzacji ze względu na zbyt wysokie koszty oraz niską efektywność biznesu na zatrudnionego (np. średni zysk i przychód na jednego zatrudnionego). Realizując to zadania zauważyłem, że merytoryczne piony stanowią firmy w firmie posiadające wszystkie wewnętrzne funkcje za wyjątkiem HR i marketingu (chociaż w przypadku marketingu podejmowane były wewnętrzne działania w pionach). Ponadto trudno było ustalić czym dany pracownik się zajmował. Programista bywał jednocześnie kierownikiem projektu, kierownik projektu handlowcem a handlowiec właściwie sprowadzony był do roli asystenta i to średnio zajętego. System motywacyjny bardziej motywował kierowników projektów do sprzedaży niż do realizacji projektów w założonych terminach i założonym budżecie. W rezultacie realizacja praktycznie wszystkich projektów była opóźniona, przekroczone były budżety kosztowe a sprzedaż była słaba. Wszyscy robili wszystko i nikt nie odpowiadał za nic. Poziom kosztów zabijał zyskowność. Cała odpowiedzialność ulokowana była na poziomie zarządu.
Zdecydowałem się na bardzo głęboką restrukturyzację w której każdy indywidualnie odpowiadał za swoje zadania i wyniki, która zakładała specjalizację (centra kompetencji wspólnych) oraz oddzielała funkcję sprzedaży od realizacji projektów. Zawsze uważałem, że handlowiec powinien biegać po rynku tak szybko, aby co kwartał zmieniał zdarte buty na nowe a kierownik projektu prowadzić projekty tak aby nie tylko zrealizować je w założonym terminie ale doprowadzić do oszczędności w budżecie kosztowym czyli zwiększyć zyskowność w stosunku do założonej.
Musiałem oczywiście przetrwać silny napór ze strony pracowników argumentujących jak pisałem wyżej. W odpowiedzi przedstawiałem P&L (rachunek zysków i strat) firmy pokazując, że jeśli nie przeprowadzimy restrukturyzacji to nadejście katastrofy jest tylko kwestią czasu.
Swoją drogą zadziwiające jest jak pracownicy przyzwyczajeni są do status quo i nie widzą zagrożeń.
Restrukturyzacja została przeprowadzona w ciągu dwóch kwartałów. I co się stało? Nic specjalnego się nie stało oprócz tego, że zredukowane zostało zatrudnienie o 15%, zredukowane zostały koszty o kilkadziesiąt milionów, poprawiono wynik finansowy firmy a pracownicy zaczęli zajmować się tym czym powinni ponosząc za to odpowiedzialność. I to wszystko bez żadnej szkody dla realizowanych projektów.
Kilka wniosków wypływających z powyższego:
- Nigdy nie buduj organizacji pod potencjalne przyszłe biznesy, które nie są dobrze zdefiniowane. Koszty mogą Cię zabić.
- Obserwuj odpowiednie rynkowe wskaźniki efektywnościowe (np. zysk i przychód na jednego zatrudnionego) i staraj się osiągnąć lepsze.
- Przeprowadzaj niezbędne zmiany szybko nawet jeśli musiałbyś przełamywać opór.
Photo by rawpixel on Unsplash
